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　　战略（）一词来源于希腊语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在我国，人们对战略的认识和运用最早可以上溯到《孙子兵法》。现如今“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略，外交战略，人口战略企业战略管理的概念，资源战略，体育战略，等等。在现代管✅㊣✅理科学中，战略一般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期的生存和不断发展而作出的总体性谋划。

　　战略，在管理学科和实践中至今难有简洁□□□、精炼且统一的定义。不同学者的阐述，反映学者不同的立论基点。有从决策角度定义，如迈克尔·波特（ E．）提出，战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）以及公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。拜亚斯（Lloyd L．Byars）认为，战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟订和评价，以及最终选定将要实行的方案。贝茨（ L．Bates）和艾德雷奇（David L．）认为，战略可以定义为组织投入其资源□□、实现其目标的指导哲学，它为组织㊣做出必要的行动决策提供了约束和限制。有学者从㊣计划角度定义，如格鲁克（ F．）认为，战略就是企业发挥战略优势□□□□、迎接环境挑战而制定的统一的□□、内容广泛的□□、一体化的计划。冯·纽曼（Von ）认为，战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。

　　本书在综合各种观点的基础上，将战略定义为：管理者为了组织的长期生存与发展，通过利用内部优势□□□、把握外部机会，对事关组织全局的□□、长远的□□、重大问题所进行的谋划。

　　战略是一个组织的总体发展规划。在战略的制定过程中必须站在全局的高度企业战略组成，运用㊣系统的观点，全面审视该组织内各局部之间的联系□□□、局部和整体之间的联系，以及整体和环境之间的联系，通过整体运筹和合理调配各种资源，实现组织的总体目标。

　　战略是一个组织对未来较长时期（如5年以上）的生存和发展道路所进行的筹划。因此，战略的制定必须根据该组织及其环境的历史和目前的情况，充分预测未来可能发生的变化，作出审时度势和富有远见的决策。因而，战略规划在实施过程中常常会牺牲某些方面的近期利益，以保证长远规划的实现。

　　战略通常具有相当的稳定性，一旦建立不宜轻易变更。但在必要的时候，也得根据情况作出及时的调整和修正。尽管在战略的制定过程中企业战略是什么意思，要求对组织的内部和外部环境进行深入的调查研究和科学的预测，使组织的战略方案能够适应未来环境的各种变化，但是未来趋势的不确定性很大，不可能事先预料所✅有的变化。实际上，从战略管理的这个过程来看，战略的形成是一个多次反馈和不断演进的过程。

　　战略的抗争性体现了在不确定环境下一个组织与对手之间的激励竞争的特性。战略是在抵抗外界各种压力□□□、冲击和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的具有抗扰性和博弈性的行动方案。

　　由于问题涉及面广，影响时期长远，而且具有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险。一个战略性的决策失误要比战术性的失误所造成的损失大得多，后果严重得多。为降低战略风险，在制定战略的过程中，就必须进行深入地调查研究，充分预料可能发生的情况和竞争对手的动向，认真分析各种有利的和不利的后果，作出能够同时兼顾利益最大化和风险最小化的战略方案；在战略实施过程中，要做好应对出现最坏情况的各种准备工作，做好战略执行过程中的信息反馈和控制，以便及时采取必要的应变措施。

　　一个组织的战略无论从时间上还是空间上都具有相对的宏观性，它对组织的长远目标□□□、发展方向□□、前进道理□□□□、行动方案□□□、重大措施和基本步骤等方面都做出了原则性和概括性的规定，起到了行动纲领的作用。在此基础上，经过展开□□、分解□□、细化和具✅体化等过程，形成战术计划和作业计划。在战略规划的指导下，通过这些细化了的计划的实行，可逐步完成战略规划的要求。

　　一项有效的组织战略应该是由五个基本要素组合而成的㊣协调一致的系统，正是这个系统创造了组织优势，并产生了经济价值。这五个要素分别是战略远景□□□□、目标与目的□□、资源□□□、业务和组织。

　　组织战略的设计必须围绕组织战略远景进行，组织战略远景位于组织框架的中央。IBM公司的首席执行官卢·格斯特纳曾说过：“IBM公司面临的最紧迫的一㊣件事情就是构思出公司的战略远景。”他的话足以反映出公司战略远景在制定和执行公司战略中的核心角色。愿景表达了人们对事情发生的可能性和所渴望的将来的㊣乐观主义和期望。例如，爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，以便全力以赴地来做移动设备业务。移动设备业务就是爱立信公司长期的发展方向，就是它的远景。福特公司曾提出要使每一户家庭拥有一部小汽车；比尔·盖茨曾提出要使每张桌子上都有一部电脑，并且都使用上微软公司的软件；柯达提出只要是图片都是我们的业务；索尼公司要带给顾客一个数码的梦想；我国海尔集团的张瑞敏也曾向员工提出要致力于培育国际化品牌。这些表述都成为引导这些公司不断前进的引人注目的宣言，同时也为企业开展经营活动定义了一个广阔的空间，强有力的公司远景应能够激发员工的事业感，激励他们为实现这个远景而不断努力。

　　目标是使命和宗旨的具体化。战略愿景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，那么一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现战略愿景道路上的里程碑。同时，由于这些目标和目的近在眼前企业战略组成，就更具有可实现性，所以它们能够更直接地激励员工。

　　目标是指具体的中期和短期定量目标，诸如“保持20％的销售收入增长率”或“到2011年实现销售收入达到100亿”等等；而目的则是指在相应期限内的定性期望，例如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”等。这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，但在可实现性上比组织战略远景要强得多。如三年内使顾客的抱怨减少45％；三年内使税后投资收益率增加到15％；下一年使利润增长6％；本年内使会员增加12％等。

　　资源是组织战略的关键要素。资源也是把组织与另一组织区别开来的主要标志。因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势✅的源泉。资源的存在方式是多样的，有形资产（现金□□□□、房地产□□、机器设备和原材料库存等）□□□、无形资产（品牌□□□、技术专长，人力资本组织文化）□□□、组织能力。

　　组织必须能够识别和评价自己的资源，评价这些资源中哪些是优势哪些是劣势，并弄明白它们是否成为持续竞争优势的源泉。组织还必须进行持续的投资以维护和发展组织的战略资源，因为所有的资源都可能贬值，如品牌老化□□、技术过时□□□□、组织结构变得僵硬等。伴随多元化经营战略的实施，组织往往还需要开发新的战略资源，以弥补组织的资源基础。

　　业务指的是组织参与竞争的产业领域。产业选择对于组织战略获得长期成功至关重要。组织在决定是否要进入某个产业时，首先要考虑该产业的吸引力，可以依照波特的产业✅竞争结构模型分析模式进行，并根据分析结果确定公司的市场定位和竞争战略。再有就是分析公司是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专有性资源，如产业特有的技术专长□□□、管理经验□□、专门人才□□□□、顾客忠㊣诚等，即所选择产业应与公司资源之间存在的适合性。

　　组织指的是组织结构与管理体制等要素，它们共同构成组织的行政关系，维持各业务单元之间的一致性。在很多情况下，正是由于缺乏合理的组织设计，导致组织战略出现失误。

　　如果没有合适的管理体制和行为准则□□□□、文化等制约因素，授权往往会产生一些不利的结果，如为追求局部利益而损害整体利益□□□、组织资源得不到有效利用等。管理体制的作用就在于保证㊣组织资源在各业务单元之间的合理配置，并使各单元与组织整体战略保持一致，即组织整体业绩超过各独立单元业绩之和，这就是协同效应。

　　战略一词，并非是个现代词汇，而是来源于古代的军事术语。战，即战争；略，即谋略。战略也就是指战争谋略。清朝陈澹然在《寤言二 · 迁都建藩议》中有言：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。由此可知，战略的重要性不言而喻。

　　现代“企业战略”观的提出，来自于现代企业战略理论的鼻祖——美国学者伊戈尔·安索夫的《企业战略理论》。他认为企业战略是贯穿于企业经营□□、产品□□□□、市场的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。安索夫提出这条主线是由四个要素所构成的，即产品□□□、市场范围□□、增长向量以及竞争优势。同时，安索夫认为：

　　“战略管理是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”

　　文化一词，源于《易经》贲卦 · 彖传：“刚柔交错，天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天㊣下。”相对具体的关于文化的定义，可以参考英国人类学家泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中的观点：“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识□□□□、信仰□□、艺术□□□、伦理道德□□□□、法律□□、风俗和作为一个社会成员的人，通过学习而获得的任何其他能力和习惯。”

　　“组织文化，是群体在解决外部适应性㊣与内部整合的问题时，习得的一组共享的基本假设。因为它们运转的很好，而被视为有效，因此传授给新成✅员，作为当遇到这些问题时，如何去直觉□□、思考及感觉的正确方法。”

　　文化在传承中更新。《亮剑》中李云龙在军事进修毕业答辩时提到：“一支军队的精神，是在这支军队建立时由它的首任军事首长赋予的。”企业文化也是如此，任何一家企业的文化种子都是由其首任领导人注入的，而后在发展过程中又有新的东西加入进来。企业文化的重塑是对原有文化“去其糟粕，取其精华”，又应未㊣来需求而“注入新生”的过程。

　　战略在发展中取舍。战略的本质不是竞争，而是业务。做什么业务企业文化和企业战略的关系，不做什么业务，接什么客户，不接什么客✅户，进入什么市场，不进什么市场，这是战略要回答的问题。然而企业文化和企业战略的关系，在企业的发展过程中，对于业务的选择会有所变化，甚至有所取舍。有的企业在主业的基础上，进行多元化拓展，进入新的产业领域；有的企业在某一时刻可能放弃了某些业务，甚至主业。比如IBM曾出售PC业务，诺基亚曾出售手机业务。不当的战略可能被抛弃，但再滥的文化也有其生存的空间。

　　文化以企业使命为初心。企业是要挣钱的，但挣钱不是目的。没有企业会因为挣钱多而受人尊重，充其量只会惹人羡慕。真正令人尊重的企业，不应“以自我为中心”，而是应该拥有独特的使命，并通过使命的履行，为客户□□、市场和社会带来了积极的改变。

　　战略以经济利益为追求。它明确未来一段时期内的企业发展目标，比如：“五年内进入㊣世界500强”“三年内海外营收超过100亿”“五年后年营收增加30%”“将投资业务培育成主营业务”……战略，始终在追名逐利，它告诉你要通过何种路径，达到什么目标，但并未约束要采取何种性质的手段。

　　文化是一种信念，体现企业对世界的情感认知。它是一种思维模式，是一种心理习惯。它反映了整个企业的初心□□□□、未来的追求以及做事的标准。它本是看不见□□□、摸不着甚至难以表达的东西。但奈何我们总想把他表达出来，期望引起员工共鸣，凝聚员工心智，塑造员工思维，转变员工行为。

　　战略是一种选择，不含任何感彩。它提出了企业的目标，安排了实现目标的路径和步骤。它告诉我们㊣要去什么市场，寻找那些客户，做什么业务等等。它告诉每一个部门，要如何各司其职，要如何协同协作，以达成战略规划中的短期目标和长期目标。

　　大多高层管理者都是把企业战略置于首位的，在确立企业战略目标□□□、分解目标□□□□、实施计划□□□、执行步骤以及考核标准后，这相当于告诉了所有员工“你要做什么事情”，比如：“我要拿下这个项目”“我要开发这个客户”“我要实现财务指标的增长”……

　　那么问题来了，这也仅仅是告诉你要做什么事，但关于怎么做这㊣件事却没有说明。“我可以通过行贿拿下这个项目”“我可以通过送礼感动这个客户”“我可以通过✅数据造假达成财务指标的增长”……

　　战略规定要做什么事，文化告诉我们如何正确的做事。其实，文化不仅告诉我们做什么事，而且告诉我们为什么做以及怎样去做。

　　有人认为，文化是战略的补充，文化的倡导应该以战略目标为导向，以战略落地为要求，以匹配战略的㊣实现。那么如何匹配？请看图：

　　挣钱和找到挣钱的意义是无所谓先后的，也并不矛盾。但大多数企业都是先解决了“怎么挣钱”这个问题之后，才慢慢发现找到“挣钱的意义”，其实“挣钱的意义”远比挣钱本身更重要。比如：通用电气的“让世界充满光明”。

　　然而，也有极少数企业家是先找到了“挣钱的意义”，才确定公司应该如何发展的。比如：阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”□□□□、迪士尼的“给人们制造快乐”以及中国古代某药店的“但愿世上人无病，何惜架上药生尘”……

　　不一定非要分出轻重，也不一定非得有一个来“执牛耳”。战略侧重于完成任务，而文化侧重于凝心聚力，都是✅在为企业发展服务。

　　企业发展最关键的要素有三个：人□□□□、信念□□□□、能力。无论是✅战略还是文化，其主要作用是要让这三要素有效运转，只是一个关注“动作”，一个关注“思维”。

　　文化往往处于“低端从属”地位。这对企业文化带来的直接后果是：文化理念的错位化和文化管理的形式化。

　　① 文化工作方面：写稿子□□、唱赞歌□□、做活动□□□□、搞培训，吹拉弹唱样样行，一提业务一脸懵。事事与文化有关，事事与“管理”无关。

　　② 文化效果方面：员工对于企业文化往往是“知道是什么，不知道为什么；知道为什么，不知道怎么做；知道怎么做，但不想/会这么做”。

　　文化管理的终极目的，是助力企业的商业成功；而要助力企业的商业成功，必然首先要助力企业的战略成功。因而，文化✅工作者要实现真正的文化管理，而不能仅仅是停留在“形式化”上。

　　有人㊣可能会问：那到底哪一种关系是最佳的呢？我们很难用一套客观的标准，来衡量文化与战略的哪一种✅关系最好，所以也就无从来下定论。